W świecie, w którym jedna publikacja w mediach społecznościowych może w ciągu kilku godzin dotrzeć do tysięcy osób, krytyka przestała być wyłącznie problemem komunikacyjnym. Stała się jednym z elementów zarządzania reputacją marki. Dotyczy to zarówno dużych przedsiębiorstw, jak i małych firm, ekspertów, liderów, osób publicznych oraz marek osobistych.
Negatywny komentarz, niezadowolony klient, nieprzychylna publikacja, publiczny zarzut czy fala krytycznych opinii nie muszą jednak oznaczać kryzysu. Co więcej, nie każda krytyka wymaga reakcji. Kluczowa jest umiejętność rozpoznania sytuacji, oceny jej potencjalnych konsekwencji i wyboru adekwatnej strategii działania.
Znane słowa Warrena Buffetta wyjątkowo dobrze pokazują, jaka jest stawka:
Budowanie reputacji zajmuje 20 lat, a jej zniszczenie pięć minut.
To zdanie jest szczególnie trafne w czasach komunikacji cyfrowej. Reputację buduje się długo: poprzez jakość, wiarygodność, sposób traktowania klientów, pracowników i partnerów biznesowych, dotrzymywanie obietnic oraz tysiące codziennych decyzji. Kryzys może natomiast wystawić cały ten kapitał na próbę w ciągu kilku godzin.
Największym błędem jest reagowanie pod wpływem emocji. W sytuacji kryzysowej szybkość ma znaczenie, ale jeszcze większe znaczenie ma jakość reakcji. Między milczeniem a impulsywną odpowiedzią istnieje przestrzeń na profesjonalne zarządzanie komunikacją.
Krytyka nie zawsze oznacza kryzys
Pierwszym krokiem powinno być odróżnienie zwykłej krytyki od rzeczywistego kryzysu reputacyjnego. Pojedynczy negatywny komentarz klienta, który nie był zadowolony z produktu lub usługi, nie jest jeszcze kryzysem. Podobnie jak nieprzychylna opinia dotycząca wystąpienia, książki, projektu czy działalności firmy.
Kryzys zaczyna się wtedy, gdy problem zaczyna się rozprzestrzeniać, angażuje kolejne osoby, wywołuje zainteresowanie mediów lub liderów opinii, podważa wiarygodność marki albo może mieć realny wpływ na jej funkcjonowanie.
Dlatego przed podjęciem działania należy ocenić przede wszystkim skalę problemu, wiarygodność zarzutów, źródło krytyki, tempo jej rozprzestrzeniania się oraz potencjalne konsekwencje biznesowe i wizerunkowe.
Nie każdą krytykę należy traktować jednakowo. Konstruktywna uwaga klienta wymaga innej odpowiedzi niż celowa prowokacja. Pytanie dziennikarza dotyczące trudnej sytuacji wymaga innego podejścia niż anonimowy, obraźliwy komentarz. Poważny zarzut dotyczący działalności firmy wymaga jeszcze innej procedury.
Profesjonalne zarządzanie kryzysem zaczyna się więc nie od odpowiedzi, lecz od diagnozy sytuacji.
Najpierw fakty, później komunikacja
Jednym z najniebezpieczniejszych zachowań w sytuacji kryzysowej jest natychmiastowa publiczna odpowiedź bez wcześniejszego sprawdzenia faktów. Naturalnym odruchem może być chęć obrony siebie, firmy czy zespołu. Jeżeli jednak odpowiedź okaże się niezgodna z rzeczywistością, kryzys może stać się znacznie poważniejszy niż pierwotny problem.
Dlatego pierwszym pytaniem nie powinno być: „Co mamy odpowiedzieć?”, lecz: „Co naprawdę się wydarzyło?”.
Należy zebrać informacje, ustalić chronologię wydarzeń, zweryfikować dokumenty, rozmowy i ustalenia, a następnie określić, które informacje są potwierdzone, które pozostają niejasne, a które są nieprawdziwe.
W przypadku poważniejszych sytuacji warto stworzyć niewielki zespół kryzysowy. W zależności od charakteru problemu mogą znaleźć się w nim osoby odpowiedzialne za zarządzanie firmą, komunikację, PR, media społecznościowe, obsługę klienta oraz kwestie prawne.
Jednocześnie należy ustalić, kto podejmuje ostateczne decyzje i kto wypowiada się publicznie. Chaos komunikacyjny, w którym kilka osób przedstawia różne wersje wydarzeń, bardzo szybko podważa wiarygodność organizacji.
Fakty są ważne. Ale w kryzysie ludzie reagują również emocjami
W tym miejscu pojawia się jeszcze jeden element, o którym organizacje bardzo często zapominają: emocje odbiorców.
Jonathan Bernstein, specjalista od zarządzania kryzysowego i komunikacji kryzysowej, od lat zwraca uwagę na znaczenie emocjonalnego wymiaru kryzysu. Jedna z jego zasad sprowadza się do bardzo ważnego spostrzeżenia: w sytuacji kryzysowej uczucia odbiorców mogą być równie ważne, a niekiedy nawet ważniejsze, niż same fakty.
To nie oznacza, że fakty przestają mieć znaczenie. Oznacza natomiast, że człowiek, który czuje się oszukany, skrzywdzony, zlekceważony albo zagrożony, może nie być jeszcze gotowy na przyjęcie racjonalnych wyjaśnień.
Firma może przedstawić procedury, dokumenty, daty, regulaminy i argumenty, a mimo to spotkać się z jeszcze większym oporem, jeżeli jej komunikat będzie pozbawiony empatii.
Potwierdzają to również badania dotyczące komunikacji kryzysowej. Praktycy PR wskazują empatię jako jeden z kluczowych elementów skutecznej reakcji, między innymi ze względu na jej znaczenie w odbudowywaniu reputacji. Dlatego profesjonalna reakcja powinna odpowiadać nie tylko na pytanie: „Co się wydarzyło?”, ale również: „Jak ta sytuacja wpłynęła na ludzi?”.
Nie odpowiadaj w emocjach
Paradoks polega na tym, że organizacja powinna dostrzegać emocje odbiorców, ale jednocześnie nie może pozwolić, aby jej własne emocje przejęły kontrolę nad komunikacją.
Krytyka szczególnie mocno oddziałuje wtedy, gdy dotyczy marki osobistej. Granica pomiędzy człowiekiem a marką jest w takim przypadku znacznie mniej wyraźna. Negatywny komentarz dotyczący firmy można odebrać jako krytykę swojej pracy. Krytykę projektu – jako zakwestionowanie kompetencji. Atak personalny – jako uderzenie w poczucie własnej wartości.
W takich warunkach łatwo o odpowiedź, której później będziemy żałować.
Ironia, agresja, publiczne zawstydzanie krytyka, groźby czy emocjonalne tłumaczenie się mogą przynieść chwilową satysfakcję, ale wizerunkowo bywają bardzo kosztowne. W internecie pozostaje nie tylko nasza wypowiedź, ale również jej zrzuty ekranu, cytaty i interpretacje.
Dlatego warto wprowadzić prostą zasadę: emocjonalna reakcja może powstać od razu, ale nie musi zostać od razu opublikowana.
Można napisać odpowiedź, odłożyć ją, przeczytać ponownie po kilkunastu minutach lub skonsultować z osobą, która nie jest emocjonalnie zaangażowana w sytuację.
Dojrzałość komunikacyjna nie polega na braku emocji. Polega na tym, że emocje nie podejmują za nas decyzji.
Zdecyduj, czy odpowiedź jest w ogóle potrzebna
Jedną z najważniejszych kompetencji w zarządzaniu reputacją jest umiejętność świadomego milczenia.
Nie każdy komentarz zasługuje na odpowiedź. Nie każda prowokacja wymaga sprostowania. Nie każda osoba krytykująca markę jest zainteresowana dialogiem.
Jeżeli mamy do czynienia z trollingiem, świadomą prowokacją albo komentarzem, którego jedynym celem jest wywołanie konfliktu, wejście w dyskusję może jedynie zwiększyć jego zasięg.
Milczenie nie powinno być jednak automatyczną strategią. Jeżeli zarzut jest poważny, wiarygodny, zaczyna być szeroko komentowany albo może wpłynąć na zaufanie klientów, partnerów biznesowych czy pracowników, brak reakcji może zostać odczytany jako lekceważenie problemu.
W praktyce warto zadać trzy pytania: czy zarzut może zaszkodzić reputacji, czy dociera do istotnej grupy odbiorców i czy posiadamy informacje, które mogą zmienić sposób postrzegania sytuacji? Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, należy poważnie rozważyć reakcję.
Nie walcz z krytykiem. Komunikuj się z obserwatorami
To jedna z najważniejszych zasad komunikacji kryzysowej w internecie. Kiedy odpowiadamy na publiczny komentarz, teoretycznie zwracamy się do jego autora. W praktyce naszą odpowiedź może przeczytać kilkadziesiąt, kilkaset albo kilkadziesiąt tysięcy innych osób. To właśnie one są właściwymi odbiorcami komunikatu.
Dlatego celem odpowiedzi nie powinno być „pokonanie” krytyka. Celem jest pokazanie pozostałym odbiorcom, w jaki sposób marka zachowuje się w trudnej sytuacji.
Czy jest spokojna? Czy szanuje rozmówcę? Czy potrafi przyznać się do błędu? Czy przedstawia fakty? Czy szuka rozwiązania? Czy potrafi postawić granicę, kiedy krytyka zamienia się w agresję?
Bernstein określa trzy cechy szczególnie ważne dla wiarygodności rzecznika podczas kryzysu jako compassion, competence and confidence – współczucie lub empatię, kompetencję i pewność działania.
To bardzo praktyczna zasada. Odbiorca powinien jednocześnie zobaczyć, że marka rozumie człowieka, wie, co robi i panuje nad sytuacją.
Dobrze skonstruowana odpowiedź może paradoksalnie wzmocnić reputację. Odbiorcy obserwują bowiem nie tylko to, że firma popełniła błąd, ale również jak zachowała się po jego popełnieniu.
Jeśli popełniłeś błąd – przyznaj się
Jednym z największych problemów komunikacji kryzysowej jest przekonanie, że przyznanie się do błędu oznacza słabość. Często jest dokładnie odwrotnie.
Jeżeli błąd rzeczywiście miał miejsce i istnieją na to dowody, agresywne zaprzeczanie może jedynie pogłębić kryzys. W epoce mediów społecznościowych próby ukrywania oczywistych faktów są szczególnie ryzykowne.
Dobra reakcja powinna obejmować przyjęcie odpowiedzialności w zakresie odpowiadającym faktom, wyjaśnienie sytuacji, przeprosiny (jeżeli są uzasadnione) oraz przede wszystkim informację o działaniach naprawczych.
Same przeprosiny mogą nie wystarczyć. Odbiorca chce wiedzieć: „Co zrobicie, żeby taka sytuacja się nie powtórzyła?”. To właśnie odpowiedź na to pytanie decyduje, czy kryzys stanie się jedynie problemem wizerunkowym, czy również początkiem realnej zmiany w organizacji.
Przepraszaj konkretnie, nie pozornie
W sytuacjach kryzysowych często pojawiają się komunikaty w rodzaju: „Przepraszamy wszystkich, którzy mogli poczuć się urażeni”. Taka konstrukcja bywa odbierana jako próba uniknięcia odpowiedzialności, ponieważ przenosi ciężar problemu z działania firmy na emocje odbiorców.
Jeżeli organizacja rzeczywiście popełniła błąd, znacznie lepiej powiedzieć jasno, czego dotyczą przeprosiny.
Skuteczne przeprosiny powinny wskazywać, co się wydarzyło, uznawać konsekwencje, wyrażać żal oraz przedstawiać sposób naprawienia sytuacji. Nie powinny być przesadnie rozbudowane ani pełne korporacyjnych sformułowań, które brzmią tak, jakby zostały stworzone wyłącznie po to, żeby formalnie „zamknąć temat”.
Ludzie oczekują przede wszystkim odpowiedzialności i konkretu.
Jeżeli zarzut jest nieprawdziwy – odpowiadaj faktami
Nie każda krytyka jest uzasadniona. Firmy i osoby publiczne mogą spotkać się również z manipulacją, pomówieniami, niepełnymi informacjami czy świadomym rozpowszechnianiem nieprawdy.
W takiej sytuacji również nie warto reagować emocjonalnie. Najskuteczniejszą odpowiedzią jest zazwyczaj spokojne przedstawienie faktów. Jeżeli istnieją dokumenty, dane lub inne dowody, można się do nich odwołać. Nie należy jednak publikować informacji poufnych, danych osobowych czy materiałów, których ujawnienie mogłoby naruszyć prawo albo interes organizacji.
W przypadku poważnych zarzutów mogących prowadzić do szkód reputacyjnych lub finansowych komunikację należy skonsultować z prawnikiem. Strategia PR i strategia prawna powinny być ze sobą skoordynowane, ponieważ działania skuteczne z perspektywy komunikacyjnej nie zawsze są bezpieczne z perspektywy prawnej – i odwrotnie.
Szybkość ma znaczenie, ale nie kosztem prawdy
W mediach społecznościowych kryzys może rozwinąć się w ciągu kilku godzin, a czasem nawet kilkudziesięciu minut. Informacja zaczyna żyć własnym życiem: pojawiają się komentarze, interpretacje, udostępnienia i kolejne wersje wydarzeń. W takiej sytuacji wielogodzinne lub wielodniowe milczenie firmy może stworzyć przestrzeń dla spekulacji i sprawić, że narrację dotyczącą kryzysu zaczną budować inni.
Nie oznacza to jednak, że organizacja powinna reagować za wszelką cenę. Szybkość odpowiedzi nie może oznaczać publikowania informacji niesprawdzonych, formułowania pochopnych wniosków czy składania deklaracji, z których później trzeba będzie się wycofywać.
Dobra komunikacja kryzysowa wymaga pogodzenia dwóch pozornie sprzecznych potrzeb: szybkości reakcji i wiarygodności przekazu.
Jeżeli pełne ustalenie faktów wymaga czasu, nie trzeba czekać z komunikacją do momentu zakończenia całego procesu wyjaśniającego. Można opublikować krótki komunikat, w którym firma potwierdzi, że zna sytuację, analizuje dostępne informacje i przedstawi kolejne stanowisko po ich zweryfikowaniu.
Taki komunikat może brzmieć:
„Znamy sytuację i obecnie weryfikujemy wszystkie informacje z nią związane. Zależy nam na rzetelnym wyjaśnieniu sprawy, dlatego przedstawimy więcej informacji, gdy zakończymy ich weryfikację.”
To pozornie niewiele, ale z punktu widzenia komunikacji kryzysowej taki komunikat pełni bardzo ważną funkcję. Pokazuje, że firma dostrzega problem, nie ignoruje odbiorców i podjęła działania, a jednocześnie nie przekazuje informacji, których nie jest jeszcze w stanie potwierdzić.
Na znaczenie szybkiego przejęcia inicjatywy komunikacyjnej zwraca uwagę dr hab. Dariusz Tworzydło z Uniwersytetu Warszawskiego, ekspert w dziedzinie public relations i komunikacji kryzysowej. Jak podkreśla:
Zapanowanie nad kryzysem wymaga świadomego i precyzyjnego zarządzania komunikacją w firmie. Nie można dopuścić do tego, aby ktoś inny narzucił nam przekaz.
Ta zasada nabiera szczególnego znaczenia właśnie w mediach społecznościowych. Jeśli firma długo nie przedstawia własnego stanowiska, powstałą lukę informacyjną szybko wypełniają komentarze internautów, relacje osób trzecich, domysły, a niekiedy również informacje nieprawdziwe lub wyrwane z kontekstu. Z czasem to one mogą zacząć kształtować sposób postrzegania całej sytuacji.
Dlatego pierwsza reakcja organizacji nie musi zawierać odpowiedzi na wszystkie pytania. Powinna natomiast pokazywać, że firma wie o problemie i się nim zajmuje. Kolejne informacje można przekazywać stopniowo – wraz z potwierdzaniem faktów.
Istotne jest również to, czego nie robić. Pod presją komentarzy i oczekiwania natychmiastowej odpowiedzi łatwo powiedzieć zbyt dużo: wskazać przyczynę zdarzenia, zanim zostanie ona ustalona, przypisać komuś odpowiedzialność, zapowiedzieć konkretne działania albo kategorycznie czemuś zaprzeczyć bez wystarczających danych. Jeżeli później okaże się, że pierwsza wersja wydarzeń była niepełna lub błędna, firma będzie musiała prostować własne słowa. Wówczas kryzys dotyczący konkretnego zdarzenia może przerodzić się w kryzys wiarygodności.
W komunikacji kryzysowej warto więc rozdzielić dwie kwestie: szybką reakcję od szybkiego formułowania ostatecznych odpowiedzi. Reagować można niemal natychmiast. Ostateczne stanowisko powinno pojawić się dopiero wtedy, gdy organizacja dysponuje faktami, które jest w stanie potwierdzić i za które może wziąć odpowiedzialność.
Dlatego jedną z najważniejszych zasad komunikowania się w sytuacji kryzysowej można sprowadzić do prostego zdania: Reaguj szybko, ale komunikuj tylko to, co możesz potwierdzić.
Spójność komunikacji chroni reputację
Poważny kryzys może dotknąć wielu obszarów jednocześnie. Klienci pytają w mediach społecznościowych, dziennikarze kontaktują się z firmą, partnerzy biznesowi dzwonią do zarządu, a pracownicy próbują ustalić, co powinni mówić swoim klientom i znajomym.
Jeżeli każda z tych grup otrzyma inną wersję wydarzeń, sytuacja szybko się komplikuje.
Dlatego organizacja powinna przygotować zestaw kluczowych informacji: co się wydarzyło, co już wiadomo, czego jeszcze nie wiadomo, jakie działania zostały podjęte oraz kto jest upoważniony do udzielania dodatkowych informacji.
Nie oznacza to, że każdy odbiorca powinien otrzymać identyczny komunikat. Inaczej będziemy rozmawiać z klientem, inaczej z dziennikarzem, a jeszcze inaczej z pracownikiem. Fakty i główne stanowisko powinny jednak pozostać spójne.
Co istotne, komunikacja wewnętrzna nie powinna być traktowana jako mniej ważna od zewnętrznej. Pracownicy są jedną z pierwszych grup, które powinny wiedzieć, co się wydarzyło i jakie stanowisko zajmuje organizacja. Jeżeli informacje o własnej firmie poznają najpierw z mediów, trudno oczekiwać, że będą źródłem spokoju i wiarygodności dla klientów.
Marka osobista wymaga szczególnej ostrożności
W przypadku marki osobistej kryzys ma dodatkowy wymiar. Krytyka może dotyczyć nie tylko działalności zawodowej, ale również charakteru, wyglądu, życia prywatnego, wcześniejszych wypowiedzi czy poglądów.
W takich sytuacjach szczególnie ważna jest umiejętność stawiania granic.
Konstruktywna krytyka może być wartościową informacją zwrotną. Nie oznacza to jednak obowiązku tolerowania obrażania, gróźb, mowy nienawiści czy uporczywego nękania. Marka osobista nie musi odpowiadać na każdy komentarz i nie musi udostępniać swojej przestrzeni każdemu użytkownikowi internetu.
Usuwanie komentarzy powinno jednak odbywać się według jasnych zasad. Krytyczna opinia nie powinna być usuwana wyłącznie dlatego, że jest niewygodna. Inaczej należy traktować krytykę, a inaczej treści obraźliwe, bezprawne, spam, ujawnianie danych osobowych czy groźby.
Kryzys zaczyna się przed kryzysem
Najlepsza strategia kryzysowa powstaje wtedy, kiedy kryzysu jeszcze nie ma.
Firma powinna wcześniej wiedzieć, kto podejmuje decyzje, kto przygotowuje komunikaty, kto je zatwierdza, kto odpowiada mediom i jakie sytuacje wymagają konsultacji prawnej. Warto również określić potencjalne scenariusze kryzysowe charakterystyczne dla danej branży.
Dla firmy usługowej może to być poważna skarga klienta. Dla sklepu internetowego – problemy z realizacją dużej liczby zamówień. Dla organizatora wydarzeń – odwołanie wydarzenia lub problem z bezpieczeństwem. Dla marki osobistej – kontrowersyjna wypowiedź, konflikt publiczny czy zarzut dotyczący wiarygodności eksperckiej.
Przygotowanie scenariuszy nie oznacza tworzenia gotowych przeprosin „na każdą okazję”. Chodzi o stworzenie procedury podejmowania decyzji.
W kryzysie największym luksusem jest bowiem czas. Dobrze przygotowana organizacja nie traci pierwszych godzin na ustalanie, kto powinien zająć się problemem.
Zarządzanie reputacją nie zaczyna się w dniu kryzysu
Erik Bernstein (prezes Bernstein Crisis Management, Inc., międzynarodowej firmy specjalizującej się w zarządzaniu kryzysowym oraz zarządzaniu reputacją) zwraca uwagę na jeszcze jedną ważną kwestię: w rzeczywistości, w której praktycznie każdy może publikować informacje i docierać z nimi do szerokiego grona odbiorców, zarządzanie reputacją nie jest już wyborem, lecz koniecznością. To istotna zmiana sposobu myślenia.
Przez wiele lat działania kryzysowe kojarzyły się przede wszystkim z dużymi korporacjami, rzecznikami prasowymi i sztabami PR. Dzisiaj kryzys reputacyjny może dotknąć właścicielkę niewielkiej firmy, ekspertkę prowadzącą markę osobistą, fundację, organizatora wydarzeń czy lokalny biznes.
Internet zdemokratyzował komunikację, ale jednocześnie zdemokratyzował kryzysy.
Każdy może opublikować opinię. Każdy może wykonać zrzut ekranu. Każdy może nagrać film. A treść, która jeszcze rano była znana kilku osobom, wieczorem może być przedmiotem publicznej dyskusji.
Dlatego zarządzanie reputacją powinno być procesem ciągłym, a nie procedurą uruchamianą dopiero wtedy, gdy pojawia się problem.
Monitoring jest częścią strategii
Nie można zarządzać kryzysem, którego się nie widzi. Dlatego ważnym elementem ochrony reputacji jest regularne monitorowanie informacji dotyczących firmy, marki, kluczowych osób oraz produktów.
Szczególną uwagę należy zwracać nie tylko na liczbę negatywnych komentarzy, ale także na dynamikę ich przyrostu, źródła publikacji, zasięg osób rozpowszechniających informacje oraz zmianę charakteru dyskusji.
Jeden krytyczny wpis na niewielkim profilu może mieć ograniczone znaczenie. Ten sam zarzut podjęty przez media lub osobę posiadającą dużą społeczność może w ciągu kilku godzin stać się poważnym problemem.
Liczy się więc nie tylko liczba wzmianek, lecz także ich kontekst i potencjał dalszego rozprzestrzeniania.
Monitoring nie powinien jednak służyć wyłącznie wykrywaniu zagrożeń. Jest również źródłem wiedzy o tym, jak marka jest postrzegana, jakie oczekiwania mają klienci i które problemy zaczynają się powtarzać. Czasami kryzys daje o sobie znać znacznie wcześniej – poprzez serię drobnych sygnałów, których nikt nie potraktował wystarczająco poważnie.
Po kryzysie zaczyna się najważniejsza część pracy
Kiedy emocje opadną i zainteresowanie mediów lub internautów osłabnie, łatwo uznać, że problem został rozwiązany. Tymczasem właśnie wtedy powinien rozpocząć się kolejny etap – analiza.
Co było źródłem kryzysu? Kiedy pojawiły się pierwsze sygnały? Czy można było zareagować wcześniej? Które działania okazały się skuteczne? Które pogorszyły sytuację? Czy przepływ informacji w organizacji działał prawidłowo? Jak zareagowali klienci, pracownicy i partnerzy? Co należy zmienić?
Kryzys, z którego organizacja nie wyciąga wniosków, pozostaje wyłącznie stratą. Kryzys właściwie przeanalizowany może natomiast ujawnić słabe punkty, których wcześniej nie dostrzegano.
Reputacji nie buduje brak błędów, lecz sposób reagowania na nie
Żadna firma, marka ani osoba publiczna nie jest w stanie całkowicie uniknąć krytyki. Im większa rozpoznawalność, tym większa liczba opinii, a wraz z nimi także ocen negatywnych. Próba stworzenia wizerunku marki, której nikt nigdy nie krytykuje, jest więc nie tylko nierealistyczna, ale może prowadzić do nadmiernego lęku przed każdym komentarzem.
Znacznie ważniejsza jest odporność reputacyjna. Marka powinna przez lata budować kapitał zaufania poprzez jakość, transparentność, odpowiedzialność i spójność działania. Wtedy pojedyncza krytyka ma znacznie mniejszą siłę rażenia.
I właśnie tutaj ponownie warto przypomnieć sens słów Warrena Buffetta o reputacji budowanej przez dwadzieścia lat, którą można stracić w ciągu kilku minut. Nie jest to wyłącznie efektowne powiedzenie o biznesie. To zasada, która powinna wpływać na codzienne decyzje liderów.
Kryzys jest bowiem testem nie tylko dla działu komunikacji. Jest testem wartości organizacji.
W łatwych momentach niemal każda marka może mówić o szacunku, odpowiedzialności, uczciwości czy trosce o klienta. Dopiero trudna sytuacja pokazuje, czy te wartości rzeczywiście mają znaczenie.
Dlatego najważniejsze pytanie w kryzysie nie brzmi: „Jak sprawić, żeby ludzie przestali o tym mówić?”. Znacznie lepiej zapytać: „Jak powinniśmy się zachować, żeby po zakończeniu tej sytuacji nadal zasługiwać na zaufanie?”.
To właśnie ta perspektywa odróżnia doraźne gaszenie pożaru od świadomego zarządzania reputacją. Krytyki nie da się wyeliminować, ale można nauczyć się na nią reagować. Kryzysów nie zawsze można uniknąć, ale można się do nich przygotować.
Dobrze zarządzana trudna sytuacja nie musi oznaczać końca zaufania. Czasami może stać się momentem, w którym marka pokazuje swoją dojrzałość, odpowiedzialność i prawdziwy charakter.
Ilona Adamska – filozof, etyk, założycielka Akademii Świadomego Budowania Marki, autorka książki Hejt bez filtra, ekspertka ds. przeciwdziałania mowie nienawiści.
***
Jak reagować na hejt? Kiedy odpowiadać, a kiedy milczeć? Jak stawiać granice i nie pozwolić, aby cudze słowa odbierały nam pewność siebie i wpływały na nasze decyzje?
O tym wszystkim będę mówić podczas moich warsztatów pt. TWOJA MARKA. TWOJA SIŁA.
10 października | Arche Hotel Krakowska
Będziemy rozmawiać nie tylko o tym, jak budować silną i rozpoznawalną markę, ale również o tym, jak chronić ją – i siebie – w świecie, w którym każdy może publicznie wyrazić swoją opinię.
Silna marka to nie marka pozbawiona emocji. To marka, która potrafi nimi świadomie zarządzać.
Gorąco zapraszam.
Bilety TUTAJ.
